Vladimiro Barocco di StudioCentro Marketig addita i possibili rischi che si corrono in azienda quando si promuove un venditore a manager
La promozione di un bravo venditore a sales manager (responsabile delle vendite) sembra logica perché:
-conosce i prodotti dell’azienda;
-conosce i venditori;
-è molto bravo a vendere i prodotti dell’azienda.
È un errore abbastanza frequente tra le aziende meno “attrezzate”. Promuovere il migliore venditore a un ruolo di comando (leadership) di rado è una buona idea perché non possiede le competenze, le conoscenze, l’esperienza o le caratteristiche appropriate per essere un responsabile vendite. Poiché un gruppo di venditori non è migliore del suo management, questo crea problemi all’azienda.
Il rischio
Con la promozione a sales manager del capace venditore, spesso senza una formazione specifica per la nuova posizione, l’azienda perde un bravo venditore e acquisisce di frequente un mediocre responsabile vendite. Questo può essere causa di scarse prestazioni e un aumento del ricambio dei venditori che porta a maggiori costi per l’azienda.
Questi i potenziali danni
Per il team di vendita: perdita di un top performer, demotivazione del team per i possibili errori del neo manager, mancanza di guida e supporto.
Per l’azienda: mancato raggiungimento degli obiettivi di vendita con relative conseguenze, perdita di produttività per i problemi che sono “dietro l’angolo”.
Per il nuovo manager: perdita di fiducia nelle proprie capacità al ripetersi di insuccessi.
Da venditore a manager non è facile
Compiere il passaggio da venditore a manager è impegnativo. Non si può dare per scontato che qualcuno diventi immediatamente anche un ottimo team manager solo perché è molto abile nella gestione delle relazioni con i clienti.
A volte, i venditori promossi non sapranno interpretare il loro nuovo incarico. Non saranno in grado di ispirare o formare gli altri a replicare le loro precedenti performance di vendita superiori alla media.
Questo accade perché le capacità gestionali sono più complesse del semplice possesso di buone capacità relazionali. La capacità di vendere un prodotto, che appassiona, non si traduce necessariamente nella “vendita” di idee, concetti, processi e costruzione di uno spirito di squadra.
Le difficoltà nel salto
Mike Weinberg, nel suo libro “The First-time Manager Sales”, edito da Harper Collins Leadership, indica i motivi delle difficoltà del “salto” da venditore a sales manager:
- Il lavoro del sales manager non ha niente in comune con il lavoro del venditore
- Il primo compito di un sales manager è assicurarsi che i propri venditori svolgano i loro incarichi
- Il secondo compito è aiutare i venditori a svolgere meglio i loro incarichi
- Il lavoro del sales manager è più facile con le giuste persone nel suo team
- È una cattiva pratica ignorare le prestazioni insufficienti
Un campione, nella pratica di uno sport di gruppo, non sempre diventa un bravo allenatore.
Per ridurre i rischi
–Investire nella formazione: fare in modo che il nuovo sales manager acquisisca, con la formazione e l’assistenza di un esperto esterno, le competenze necessarie per guidare e motivare un team di venditori, mantenendo le competenze di vendita che già possiede.
–Permettere ai venditori di partecipare alla definizione degli obiettivi: aumenta la motivazione e fa emergere problematiche che altrimenti non sarebbero considerate.
–Invitare il manager a focalizzarsi su guida e formazione: il neo-manager dovrebbe ispirare e formare i suoi collaboratori, invece di fare il lavoro (vendere) al loro posto o non dedicare il tempo necessario per il loro sviluppo.
Vladimiro Barocco, StudioCentro Marketing
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